« Les grands principes du DDMRP »

23 Juin 2017 Formations, Revue de presse

« Les grands principes du DDMRP »

« Né aux États-Unis, le Demand Driven Material Requirements Planning est une méthodologie de planification des ressources tirée par la demande de production en temps réel. Elle est directement inspirée des méthodes de lean management et de la théorie des contraintes. Elle implique une modification des process de fourniture des composants et matériels des chaînes de production, en proposant de réduire le stock au profit de la mise en place de buffers (stocks tampons) aux points de découplage des lignes de production, avec à la clé une forte baisse des risques de rupture d’approvisionnement »

EOS : Il s’agit de tirer les flux vis à vis des fournisseurs, rien de nouveau mais si peu utilisé en entreprise (10 % des entreprises en France travaillent réellement en flux tiré).

Pourquoi s’y mettre finalement ?

Vous pouvez réduire de 50 % vos stocks et en-cours de stocks et stabiliser votre BFR à condition de travailler en premier lieu sur la réduction de vos cycles

Pourquoi limiter la démarche aux fournisseurs  et quel lien avec le management visuel?

Le management visuel est favorable car il va créer une relation client-fournisseur interne source d’opportunités d’amélioration. C’est pourquoi il s’agit d’un outil d’amélioration et pas de gestion (même si la baisse du BFR généré est appréciable !). Quand l’intégration est totale, une solution informatisée simple est favorable.

« La méthode propose surtout de remplacer les prévisions de stock et d’achat, traditionnellement gérés par les modules MRP des ERP, par un approvisionnement fondé sur un planning visuel en temps réel. Le DDMRP s’appuie pour cela sur des buffers placés aux points clés de la chaîne de production et un code couleur de priorité: vert, jaune ou rouge. La méthode repose sur cinq fondements: le positionnement stratégique en inventaire; la mise en place de profils tampons et la détermination de niveaux; des buffers dynamiques; une planification selon la demande; une exécution transparente et collaborative. »

EOS : Les buffers restent un gaspillage !!! qui impactent le BFR et les emplacements. L’idéal de fonctionnement est d’avoir un cycle d’obtention < période ferme de commande. Il faut dans un premier temps regarder si c’est réalisable ou pas.

LA seconde étape est d’analyser si les cycles d’obtention peuvent être réduit . Dans bien des cas de 50 % par an (2 fois par an !) est viable

I faut donc effectuer ce travail de fond avec les équipes.

« La première étape consiste à bien positionner les buffers pour absorber les variations de la production, puis à les dimensionner en identifiant simplement le flux journalier moyen: vert pour la quantité que l’on peut commander, jaune pour la quantité consommée pendant le délai d’approvisionnement et rouge pour une zone de sécurité qui sert à amortir les variabilités. C’est ce système de suivi visuel qui permettra de tirer les ordres de fabrication et non plus l’historique des commandes. Vient ensuite une étape d’ajustement des stocks tampon en fonction des pics d’activité et des retours terrain de la production. »

« En réduisant le stock de produits finis et en augmentant localement le stock de matières premières, de composants ou de semi-finis qui valent moins cher que les produits finis, on participe à la baisse globale de la valeur du stock. Les buffers permettent en outre d’éviter les ruptures … »

EOS : On entend souvent les entreprises dire que ça n’est pas pour eux. Un des premiers arguments évoqué est que pour ceux qui travaillent à « l’ affaire on est déjà en flux tiré ». C’est vrai et faux à la fois. On peut s’attacher à différencier les articles spécifiques à la commande des autres et gérer un flux tiré avec les fournisseurs. Mais le vrai enjeu dans ce cas sera est de réduire cotre cycle d’obtention (et sa variation) en créant un flux continue entre les étapes de fabrication et  livrer à l’heure le client.

EOS a mis en œuvre des systèmes de flux tirés à l’échelle d’entreprise chez des clients qui ont fait le choix de transformer leur mode de fonctionnement et donc leur façon de penser. Les gains sont juste énormes ! la technique est robuste, simple mais cette transformation doit être opérée de la Direction jusqu’au terrain.

(extrait actu « transport logistique »)